加盟福特汽车_想要加盟福特汽车销售

1.世界上最成功的销售方法的作者

2.艾伦·穆拉利的个人简介

3.欧洲的古老贵族名门？

4.作为空降兵，如何快速的让手下员工服管呢？

5.蓝血十杰

汽势Auto-First|张驰

10月中旬，霍静从福特中国离职。近日，汽势Auto-First从知情人士处获悉，霍静已加盟自动驾驶仿真测试平台ROMAN?ROADS，担任联合创始人兼首席市场官。

2019年2月，霍静从宝沃汽车离职后加盟福特中国，担任公关副总裁一职。在福特中国不到两年的时间，正值福特中国业务的低潮期，销量萎靡，人员浮动。期间遭遇“铁三角”，霍静卷入期中，在业内引起较大反响，令福特中国蒙尘。

霍静最近加入的ROMAN?ROADS公司，由前宝沃北美研发中心自动驾驶总监邢舟创建，而霍静曾在宝沃北美研发中心担任执行董事。据汽势Auto-First了解，此前邢舟和霍静在蔚来北美也一起共过事，两人之间有较长时间的工作交集。霍静的加盟被认为可利用自身在多家公司供职的人脉，拓展相关商务。ROMAN?ROADS公司披露的信息显示，该公司已经与福特汽车、同济大学达成合作。

公开资料显示，在加入福特中国之前，霍静曾担任多个公司品牌公关传播负责人。霍静于2004年5月任职日产(中国)投资有限公司公关部副总监；2010年5月担任日产(中国)投资有限公司派驻郑州日产汽车有限公司公关部部长；2016年9月至2018年4月，霍静曾任拜腾北美研发中心公共关系部门负责人、蔚来汽车北美供应链购部门相关负责人；于2018年4月正式加盟宝沃，任宝沃汽车集团营销公司市场部总监、北美研发中心执行董事。

最近几年，霍静频繁地更换东家，包括初创传统车企和造车新势力，更有福特这样的百年老店，期间还尝试过购业务，对无人驾驶研发业务也有涉猎。最近几年的职业经历，为其投身老同事的无人驾驶仿真领域埋下伏笔。

除了霍静，不久前，原长城汽车副总裁宁述勇也加入汽车智能化科技公司。在长城之前，宁述勇在观致、沃尔沃供职多年。目前来看，在汽车新四化的浪潮下，相关科技公司不断涌现，也为汽车职业经理人提供了一种新的选择。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

世界上最成功的销售方法的作者

三十年河东三十年河西，这句老话的意思是说世事难料，变化无常。

而在中国的 汽车 市场，一个品牌的盛衰兴替则用不上三十年这么长的时间，有的时候三年足矣。

就比如长安福特。

2020年8月30日，长安 汽车 发布了2020年半年报，其中长安福特的成绩让人不禁唏嘘——中国的 汽车 市场实在太残酷了。

长安 汽车 在今年上半年实现营业收入327.82亿元，同比增长9.73%；净利润实现扭亏为盈，达26.02亿元，同比大涨216.17%。

而合资品牌则有些暗淡，长安福特实现销量9.70万辆，同比增长29.7%，别看销量有所增加，但是它的净利润方面表现欠佳，亏损11.40亿元（这并不是长安福特第一次亏损，2018年长安福特全年销量37.8万辆，同比下滑54.4%，净亏损8.04亿元，直接拖累长安归母净利润暴跌90.46%），就连一向不被人看好的长安马自达净利润都达到6.59亿。

由此可见长安福特处境之艰难。

而在2016年，长安福特销量达到90万+，距离百万俱乐部仅有一步之遥，市场前景无限看好。大家都以为即将开始一段新的征程，但没想到这却成了长安福特最后的高光时刻。在随后的三年时间，长安福特年销量逐年下滑，2017年，长安福特销量82.8万辆，2018年销量37.8万辆，2019年销量仅为18万辆。

毫无疑问，这就是明晃晃的断崖式崩盘，速度之快、落差之大，非常触目惊心。

曾经，长安福特和大众、日系等一票对手并驾齐驱，当年的福克斯、翼虎、锐界都是各自细分领域的带头大哥，风头一时无两。在最高峰时期，长安福特贡献的利润占长安 汽车 整体利润九成左右，福特在中国的市场份额达到 历史 最高的4.09%。

一、前世今生，一波三折

众所周知，长安福特成立的时间是2001年。

其实，早在18年，福特就有意进入中国市场，亨利·福特二世说“福特 汽车 公司非常有兴趣，加入中华人民共和国 汽车 工业的发展进程”。

但是，福特却起了大早，赶了个晚集，直到2001年，福特才和长安 汽车 成立合资公司。

那这20多年，福特都干了些啥呢？

1995年，福特曾经有机会和上汽合作，当时上汽在美国和通用、福特同时接触，以敲定最终的合作伙伴，但是因为福特一直坚持大宇50%的股权控制，这让上汽难以接受，同时通用在零部件国产化、技术开发、CKD材料进口价格、技术转让条件及费用等方面的更具有诚意，最终的结果是上汽和通用结缘，福特出局。

随后在1998年，福特又和东风 汽车 接触。因为当时东风内部的债务负担比较大，福特的合作条件又有些苛刻，最终双方不欢而散。

进入21世纪，眼看大众、通用、本田、丰田、日产等大车企都在中国开花结果，福特最终把目光投向了长安 汽车 ，两者牵手成功。

表面上看，福特是全球一流的知名车企，而长安 汽车 是中国的百年企业，两者的合作看起来门当户对。

但实际情况并非如此，当时福特 汽车 累计亏损达到54亿美元，而长安 汽车 当时也受制于政策，无法投入更多的资金，再加上当时长安 汽车 还是主打微型车，对双方来说，彼此只能说是搭伙过日子。

二、高光时刻，水涨船高

长安福特的开局算不上太好，发展也一直不温不火。

2003年首款车型嘉年华下线，当年销量不到一万台，而其他合资对手的年销量都超过了5万台，直到2012年，长安福特的年销量也一直没有超过50万台。同样是在2012年，上汽大众的销量为128万，上汽通用为131万，一汽大众为130万，成立晚一年的北京现代年销量85万，成立晚两年的东风日产销量77万。

能够看得出来，长安福特与竞争对手的差距不小。

直到2013年，长安福特终于迎来自己的高光时刻。

2013年，长安福特销量突破50万，达到67万，同比大增62%；

2014年，长安福特销量80.2万辆，同比增长18%。

2015年，长安福特年度销量达到86.8万辆，实现了小幅增长。

2016年，长安福特登顶95.8万辆，达到最高销量纪录。

至此，长安福特距离百万销量门槛仅一步之遥。

我们再看竞争对手的表现，2016年，北京现代销量为114万辆，东风日产113万辆，上汽通用188万辆，上汽大众200万辆，一汽大众190万辆。

很明显，长安福特和对手的距离缩小了。

我们现在回过头看，那几年中国 汽车 市场高速增长是长安福特销量的突飞猛进的重要原因。

2011年，中国 汽车 市场整体销量为1850万辆，一直到2017年，这个数据超过了2800万辆，这6年间，市场增量足足有1000万。

长安福特借势水涨船高，是情理之中的事。

不客气地说，在这样猛烈的巨风下，如果还有谁没有被带起来，那它趁早和中国市场说再见。

强势的产品更新是长安福特快速发展的另一个原因。

产品层面，长安福特在2011年推出了1515战略，主要内容是2015年在中国市场推出15款新车，包括翼虎、翼博、福睿斯、锐界、金牛座5款全新车型，还有福克斯、蒙迪欧2款车的全新换代，再加上嘉年华、福克斯2款车型的中期改款。

其中以福克斯、翼虎以及锐界最为亮眼。福克斯力压朗逸成为2014年的轿车市场销量冠军，销量达到39万，2015年和2016年的销量也都超过了20万，畅销程度可见一斑。

翼虎2014年销量达到了23万辆，

技术上，2011年引进当时福特最新的直喷涡轮增压发动机和双离合变速箱。

客观地说，当年美系车品牌影响力还是相当不错的，“马丁脸”在当时是一个大看点，再加上操控口碑以及动力加持，这一波福特的产品力还是很能打的，为销量的快速增长提供了充足的炮弹。

三、断崖式下降，光速陨落

从2016年销量近100万辆到2020年前七个月销量仅有8万+，还不到9万辆。当然有人会把这个原因归结于车市整体下滑，但从实际情况来看，三年多的时间，长安福特的衰退速度也着实惊人。

一般来说，内因更具有决定性。

1、首先就是最直接的车型产品。

长安福特的衰退与它在中国市场的产品布局有很大的关系。曾经有高管在接受媒体访的时候，表示说福特在中国销量大幅下跌主要是因为新产品导入乏力。

2015年金牛座上市之后，直到2018年的全新福克斯，长安福特在三年的时间里竟然没有推出一款新车，这在高速发展的中国车市里简直是不可想象的。

与此同时，竞争对手们则疯狂推出新车，尤其是日系品牌，在2018年之后整个车市趋于低迷的时候竟然逆势增长，几乎是全面开花，从小型车市场到中大型市场各个细分市场都咄咄逼人， 原有的明星产品继续补强，还增加了很多孪生车型，比如丰田的奕泽和C-HR、威兰达、本田冠道和UR-V，凌派、皓影、尊享、INSPIRE，几乎每一个细分市场都布局了两款车型。

此外，断轴和变速箱等质量问题让福特的品牌形象受到了巨大的影响。长安福特旗下核心车型的断轴以及双离合变速箱抖动严重问题，据中国消费者协会关于受理 汽车 产品投诉情况的统计，2017年，长安福特被投诉850次，位列第一，超过一汽大众的806次和上海大众的712次，这让长安福特陷入了舆论的漩涡，不仅没有正面积极解决问题，嘴硬拒不召回，反而敷衍了事，能拖就拖，这极大伤害了消费者的热情。

反观大众因为DSG双离合变速器也被消费者诟病，过程是有些曲折，但大众还是选择了召回，结果还是正面的，后面的事情大家也都知道了，大众成为了大赢家。

中国市场就是这样，逆水行舟不进则退，对手在攻城略地，而长安福特固步自封，眼睁睁看别人大口吃肉，自己只能干喝汤。

现在是还能喝点汤，未来有可能就像铃木一样，连桌面都上不了，灰溜溜地溜出中国市场。

2、库存高企

销量不振另外一个连锁反应就是产能过剩、库存压力大。

前两年，因为产量过剩，长安福特主动减产已经不是什么秘密。用长安福特经销商的话说就是，以前会根据长安福特提供的预计产量进货，而最近两年，则变成了长安福特经常临时通知下周停产，这种突然袭击搞多了，对经销商来说也是一种伤害。

据了解，长安福特整车工厂有5家，其中3家在重庆，1家在杭州，1家在哈尔滨，5家工厂总产能约为160万辆。

哈尔滨工厂投产于2016年，当时长安福特的年销量95.8万辆，正处于巅峰时刻，未来可期。

谁也没有预料到，长安福特竟然自己先崩盘了。

销量骤减的一个后果就是，产能过剩、经销商压力更大。随后连锁反应是，经销商进车更加保守和谨慎，导致长安福特的销量可能进一步下滑。

中国 汽车 流通协会公布的数据显示，2019年2月，长安福特库存系数高达3.16，高居国内合资品牌“榜首”。最近几个月虽有所下降，但仍远高于0.8-1.2之间这个合理库存系数范围。

3、另外一个原因，就是高管频繁更换。

业务上的所有风吹草动，最终都是人做出的决定，所以，福特中国管理层人员的频繁变动理当要为市场表现不佳背锅。

据不完全统计，福特中国自2008年至今的12年时间里，中国市场负责人的位置至少有8人坐过，平均在职时间1.5年。2008年，2010年，2011年，2012年、2016年、2017年和2018年，这些年份都发生了中国市场负责人的人事变更。

这显然不是一款或者几款全球车型就能做到的。

在品牌忠诚度较低、受产品更新频率影响较大的中国市场，这无疑是个危险的信号。

4、福特总部对中国业务的战略出现了问题

21世纪第一个十年，“一个福特”的战略帮助福特度过了危机。这个战略的主要内容是在精简各个级别的产品，实现全球范围内的产品同步，这样做的好处是可以整合全球，缩减成本，效果当然是非常显著的，福特迅速摆脱120亿美元的亏损状态，度过了危机。

但随着中国市场的规模越来越大，“一个福特”的打法就显得有些格格不入，毕竟中国市场有自己的特点，中国消费者也有自己的使用需求，大空间、低油耗还有实用性都是用户关心的重点，而福特的全球车型明显不能满足中国消费者的需求。

直到2012年，长安福特还只有福克斯、蒙迪欧和嘉年华三款轿车，翼虎直到2013年才进入中国市场，而此时国内的SUV市场已经如火如荼了，我们再来看2015年上市的金牛座，尽管定位是中高端轿车，我记得是陈道明代言的，但实际上这款车型在美国市场已停售多年，这种业务决策只能说非常漫不经心。

我们再看竞争对手的表现，它们基本都针对中国市场做出相应的产品战略。如通用进入中国后与上汽共同成立泛亚技术中心，为中国本土市场做出相应的产品调整，早在2008年就上市的号称德原朗的朗逸在中国市场都成了明星产品，雷凌作为卡罗拉的兄弟车型在2014年也开始销售，现在朗逸堪称本土化最成功的车型，雷凌的月销量基本保持2万+的水平，和卡罗拉遥相呼应。

但福特的中国战略恰恰相反，要不靠着全球车型吃老板，要不就凑乎来个老掉牙的车型，这样的战斗表现注定了长安福特的影响力一落千丈，市场销量自然一败涂地。

四、痛定思痛，全面再来

别人家都是跟着大盘跑，就能收获销量，而福特却偏偏“逆市而为”，这种表现深深刺痛了福特的神经。

尽管福特在中国市场上遇冷，但是，福特绝对没有放弃中国市场的动机。当福特意识到它在中国市场的失误之后，马上就调整了策略。

1、首先是人，高管阵营本土化

2018年4月，李宏鹏出任福特大中华区销售与市场副总裁兼长安福特全国销售服务机构总裁；2018年10月，奇瑞 汽车 原总经理陈安宁出任福特集团副总裁、福特中国CEO。陈安宁可谓是福特老兵了，兜兜转转这么多年又回到福特。陈安宁回归之后，福特将中国市场升级为与北美市场并列的核心市场，由福特总部直管，用陈安宁自己的话说就是“福特在中国的业务我能说了算。”

紧接着，福特中国及其在长安福特的高管层，迎来了一波重新排兵布阵。先后由曾经有着9年东风日产营销经验的原宝沃 汽车 CEO杨嵩，出任长安福特全国销售服务机构总裁；原福特老将刘宗信再次加盟，出任销售副总裁；曾经有着10年日产公关经验的原宝沃 汽车 市场总监霍静女士，出任福特中国公关副总裁；以及最近一段时间陈晓波和王金海分别出任长安福特全国销售服务机构副总裁和执行副总裁的职位。

如此之大的高管阵营本土化改革，对长安福特来说，实属前所未有，这显示了福特变革的决心和力度。

2、产品换新、技术升级

2018年全新福克斯的上市，长安福特在2019年又紧接着推出了全新一代福克斯Active、全新产品锐际Escape、全新第六代探险者投放市场，以及金牛座、锐界中期改款产品等。

举动可以说不小，目的也很明确——就是要夺回曾经丢失的市场。

2019 年4月，陈安宁发布了“福特中国2.0”战略，主要内容是330，即3年时间推出30款以上新车型；其次，深化在华战略合作伙伴，同时也发布了智能 科技 和中国创新。

长安福特在2019年上市和改款的车型上，还搭载了智行信息 系统SYNC+，这是和百度合作开发的，还有Co-Pilot360驾驶系统，还有C-V2X技术，这些技术都已经搭载或即将搭载在长安福特的车型上，

市场和消费者能够感受得到，长安福特对市场的变化趋势依然敏感，虽然失落了几年，但在技术储备上并不逊色。

3、此外经销商层面，长安福特的决策也明显更有针对性。

代理过长安福特全国销售服务机构总裁一职的刘曰海之前接受访的时候就说过，经销商需要有针对性的进行精细化运营。

具体表现是，2019年，长安福特调整了经销商管理思路，销售模式由批发推动型转向零售拉动型——即变“以产定销”为“以销定产”。

基于这个思路，长安福特经销商减轻了库存压力，情理了3万台积压库存，最大程度地帮助经销商改善财务和现金流。

五、效果初显，但问题更多

2019年是长安福特调整过后的第一个完整销售年，但销售数据并不理想。

2018年，长安福特年销量为37.78万辆，同比下降了54.38％，2019年销量为18.39万辆，同比又下降了51.3%，2020年前8个月总销量达到13.54万，同比去年同期103854辆增长了30%，目前可以说终止了跌跌不断的趋势。

而且，长安福特自从2020年4月份起，已经连续5个月实现正增长，这无疑是个正面的信号。这已经说明了，去年发布的“福特中国2.0”战略正在发挥积极作用。

从具体车型来看，目前长安福特的销售主力是锐际，目前销量已经超过2万，其次就是大家都很熟悉的锐界，轿车方面，以福克斯和福睿斯为代表，销量也都分别超过了两万，虽然说和竞争对手相比，长安福特这几款车的销量并算不上多出色，好在SUV和轿车两个最重要的细分市场表现都比较均衡，正是凭借这一点，长安福特才实现了整体销量同比增长。

从销量上来看，2020年长安福特在单月销量以及累计销量两个统计口径上，都实现了同比增长，但这个增长建立在去年同期的低基数效应之上，这并不能说明长安福特在华复苏。

1、产品依然存在问题

从产品来说，长安福特旗下车型依然问题重重，致命问题依然存在，并没有随着管理层的本土化而恢复竞争力。

比如福克斯2015年没有解决的问题，2018年的更新换代还依然存在，没有得到解决，配置上没有亮点，更过分的是还搭载了三缸发动机，虽然从技术层面三缸发动机已经日新月异，但无奈市场就是不认账。这也导致了一个事实，曾经8个月销售近30万辆的车型，2019年全年销量不足1万辆，现在月销量也就是2000多台，被当年并驾齐驱的对手地甩在了后面。

蒙迪欧和翼虎的改款像是敷衍了事。除了翼虎换了个新的马丁脸，其他的变化，不拿放大镜都找不出来。内饰设计一如既往地老旧和潦草，丝毫没有要跟上潮流的意思。

还是那句话，在中国市场就如逆水行舟不进则退，长安福特的这种操作注定了它难以恢复到往日的水平。

2、从目前市场竞争的态势来看，长安福特陷入了多重困境。

一是刚才说的自身问题，自家车型虽然这几年极力推新，但原来消费者熟悉的车型换汤不换药，甚至还逆势而行，新出的车型则需要市场发酵和推广，需要消费者慢慢认识，不能迅速转换销量，有点远水解不了近渴；

三是我们从乘联会的统计数据中，能够看出德系、日系乘用车市场份额上升明显，而美系、韩系、法系同比降幅均超过20%，留给长安福特的市场空间越来越少。

从整体形势来看，长安福特的未来场景并不乐观。可以预见的是，长安福特要想在中国市场恢复往日的销量规模，它必然要经历一场恶战，而它本身也要经历一场阵痛。比如说人事方面会在继续调整，产品方面也要拿出更多的诚意出来。

以上就是长安福特此刻的真实写照。

此前公布的『2025』中，福特正在酝酿新一轮多达50款新车的产品阵容，其中包含15款电动车和8款SUV车型，看起来振奋人心。

只是，战略上的表述上高举高打是理所应当，如何在实际操作中实现目标则是另外一回事。上文说了，长安福特三面受困，要想实现自己的战略目标，要想实现4年前的销量规模，这不是喊喊战略就能实现的，它还有很长的路要走，很多的困难要克服。

希望长安福特能早日找回状态，毕竟留给它的市场空间并不多了。

艾伦·穆拉利的个人简介

诺瓦尔·霍金斯（Norval A.Hawkins），注册会计师，因亨利·福特的赏识而加盟福特公司，并逐渐成为该公司的营销总监，主持组建T型车的全球营销部。其独具一格的营销思想和销售策略，迅速使福特公司一举成名，短时间内即成为当时第一流的汽车公司，实现了福特“拥有一部汽车”的梦想，也为人类开创了一个“汽车时代”。正是在这一过程中，霍金斯提出了“销售流程”的概念（即本书所传达的主要思想），它使福特及其团队认识到了自己光明的未来。

之后，霍金斯为通用汽车的董事局皮埃尔·杜邦所看重，促使其离开福特，并加盟通用汽车，主持雪佛兰的销售工作。其前沿的销售理念和方法再一次发挥了神奇的效能，使通用于1927年超过福特，成为世界第一大汽车公司。

霍金斯生平著述主要有两本，即《世界上最成功的销售方法》（Selling Process）和《世界上最成功的销售方法Ⅱ》（Certain Success）。凭借霍金斯本人的巨大成就，以及两书所阐述的价值非凡、易于学习和操作并高度实用的销售方法，使这两本书成为美国乃至世界第一流推销员所推崇的必读圣经，为全球销售培训机构所广泛看重。

欧洲的古老贵族名门？

艾伦·穆拉利现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，公司董事会成员之一。

他于2006年9月5日起担任现职。

职务：福特汽车公司总裁兼首席执行官

加入福特时间：2006年9月

艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 现任福特汽车公司总裁兼首席执行官，也是公司董事会成员之一。

在2006年9月加入福特汽车公司之前，穆拉利曾担任波音公司执行副总裁，波音民用飞机集团总裁兼首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。此外，穆拉利还曾担任波音执行委员会成员，以及波音公司在美国西北太平洋地区的高级行政官员。

穆拉利于1998年9月被任命为波音民用飞机集团总裁。2001年3月起兼任该集团首席执行官。此前，穆拉利自19年2月起担任波音公司高级副总裁兼波音信息、空间及防务系统集团总裁，负责波音的防务、空间和事务。

1994年起，穆拉利担任波音民用飞机集团飞机开发高级副总裁，负责所有飞机的研发、试飞、取证和技术联络业务。此前，穆拉利担任波音民机集团工程部副总裁，以及波音民机集团副总裁兼777项目总经理。

穆拉利于1969年加入波音公司，参与了许多重要的工程和项目管理工作，对727、737、747、757和767飞机型号的研发做出了贡献。

穆拉利在整个工作经历中的表现和行业领导能力得到了人们的公认。由于对波音生产体系合理化及公司民用飞机生产线改造中所做的贡献，穆拉利被《商业周刊》杂志评为“2005年最佳领导者”之一。

穆拉利担任华盛顿竞争力委员会的联合，并且是以下机构的顾问委员会成员：美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院、美国空军科学顾问委员会。此外，他还是美国国家工程学院院士和英国工程学院会员。

他是前任美国航空航天学会 (AIAA)前总裁及其基金会的现任总裁。此外，穆拉利还是前任航天工业协会理事会理事长。

穆拉利是美国堪萨斯大学航空航天工程科学学士和硕士，1982年，作为阿尔弗雷德·P·斯隆基金资助的研究生，获得麻省理工学院管理学硕士。

艾伦·穆拉利生于堪萨斯州，拥有私人飞行执照，喜爱打网球、高尔夫和读书。

1969年，艾伦·穆拉利加盟波音公司担任工程师，参与开发了从波音727、737、747、757、767到777的各种机型。他领导的团队开发出的全新波音777机型可以称得上是艾伦·穆拉利的成名作，这为他带来了美国航空航天学会和英国航空协会会员的荣誉。

艾伦·穆拉利成为波音公司执行副总裁，兼任波音民用飞机集团首席执行官，负责波音所有民用飞机项目及航空服务业务。艾伦·穆拉利还是波音公司在美国西北太平洋沿岸地区的高级行政官员，同时也是波音战略及执行委员会成员。除此之外，艾伦·穆拉利还担任华盛顿竞争力委员会联合一职，并且是美国国家航空航天局、华盛顿大学、堪萨斯大学、麻省理工学院顾问委员会及美国空军科学顾问委员会委员。他也是美国国家工程学院院士和英国工程学院会员。 “艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”汽车界的人物艾柯卡回忆录中的描写，正描绘了汽车城底特律今天的现状：原来曾经茂密的高层建筑森林，现在变得稀疏，一栋栋拆掉的大楼似乎表明底特律已失去往日辉煌。城市萧条冷清，每天，都有人逃离这个城市，这里成为美国人口锐减最快的城市，现在人口只剩下90万。而半个世纪前的底特律（拉丁语：海峡之城）因汽车业而繁荣，可谓全世界最有活力的城市，人口高达200万。

这一切都源于美国三大汽车公司的没落。

只有艾伦·穆拉利领导的福特汽车，成了底特律汽车业的唯一本土守护者。现在人们只有依靠穆拉利的表现才能判断底特律到底是“已经死了”还是“依然苟延残喘”。

穆拉利去年晚些时候曾公开表示，破产对于福特是不可能的事，公司现在正将注意力放在重振及提升现金流上：“我们现在最重要的工作是让福特品牌生存下去。”

现年64岁的穆拉利有着37年的航空业工作经验。仅凭他过往的工作经历，看不出和汽车有任何关联。2006年接任福特CEO时，人们发现，这门外汉连信笔签名后涂鸦画的都是飞机，而不是汽车。就在2006年他出任福特CEO当年，福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。当时所有人的质疑几乎要变成愤怒：“为何不找更懂车的人来解决问题？”

但艾伦·穆拉利在铺天盖地的质疑中证明了自己。

作为空降兵，如何快速的让手下员工服管呢？

蓝血（sang bleu）贵族

人们常用“蓝血”来修饰欧洲贵族，“蓝血贵族”源自西班牙王室。古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液。那时古老的卡斯蒂利亚贵族宣称自己的血统最为高贵、纯正。贵族常自豪地挽起袖管，展示自己雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管，称之为蓝血。这与肤色黝黑的摩尔人大不相同。因为不从事体力劳动所以肤白如雪，贵族由此显示自己与“劳动者”的根本区别。

后来西方人用蓝血泛指那些高贵和智慧的精英才俊！

如，蓝血十杰出身名校哈佛，是天才中的天才。他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。 战后他们加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长期。 他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。

蓝血十杰

穆拉利在加盟福特之前，曾经在波音公司服务了37年，可以说，完全是汽车行业的“门外汉”。员工对这个人不熟悉，这个人也不了解手下人。面对双向阻碍，“空降兵”需要如何开展工作？而后才是确定具体的方案以及工作的开展；最后，在执行的过程当中，要有服务的心态指出的工作思路不对头，让大家工作反复，就会慢慢的让同事们对你本人有看法，懂得多这是第一点。

能力与素养的体现，当然最重要的是你带来的业绩和改善必须是有效的，得到认同和支持。纳意见，提升管理中老员工的参与感。有他们的鼎力支持，一定会让工作更顺利。或者老员工对你有意见，老板多少会对你有一些看法:“几个老员工都管不好，下去还能行吗”？

分清谁是敌，谁是友，谁是骑墙派，同时收集并保留其工作不力的证据，做到心中有数，留作备用。小舅子还差点打他，于是，我跟经理如此这般地沟通了一番，表示我来协助她理顺。所以作为一个空降干部，必须要融合到团队文化，具体来说要做到一下三点：这本身就是一个高危行为，既然是高危行为，就必须做足功课，以防阵亡。是有人事背景，还是过往的贡献背景，或是能力特别出众，一直没有被提拔，所以愤愤不平。

起码从整体管理上必须要一视同仁，这样才显得出你的领导水平，不能谁嚣张就让着谁。却要面对五虎上将这样难以驯服的人物，尤其是其中还有关羽与张飞这样的刺头老员工。怎么说心里也会想：“我也曾经是有功之臣，为啥不提拔我，却空降了一个鸟人来呢？”空降领导为什么会出现‘水土不服’的现象，以及重点讲讲应该如何管理老员工以及管理新公司的。

他们是——查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森。他们被称为“蓝血十杰”。

古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色血液，后来西方人用“蓝色”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。“蓝色十杰”出身名校哈佛，是天才中的天才。他们是二战期间美国空军后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了10亿美圆的耗费，大大提高了美国空军的轰炸效率。

战后他们集体加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国历史上最惊人的经济增长期。

他们30岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃。他们之中后来产生了美国国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商业院院长和一批巨商。他们信仰数字，崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。

二次大战不知毁了多少人的生命和事业，却有十个人因为这次战争而展开无比辉煌耀眼的一生。这十个人不只是开创现代企业管理制度的先河，更导引了战后至今五十年的美国产业走向，左右了美国国力。

年轻的时候，美国工商界称他们为“WHIZ KIDS（神童）”如今虽盛年不再，人们已推崇为“美国企业国

父（FOUNDINGFATHERS OF AMERICAN BUSINESS）”。他们是——蓝血十杰。

蓝血十杰是美国从百万大军中挑选出来的人中之龙，他们在二战中建立了精准的空军指挥体系；战后，这十个人看准美国产业急需建立新秩序，在“得州佬”桑顿的率领下，毛遂自荐进入福特汽车。他们根本是汽车工业的门外汉，有的只有在空军运筹帷幄的经验，却能信心十足地开口要到天价般的薪水，这十个汽车业的青鸟不但把土崩瓦解的老公司重新带回高峰，个人的事业也从此扶摇直上。

十杰拥有超卓的管理科学素养，因此不论进入什么行业，总是能把一切加以数量化——包括人力在内。十杰操弄的不是产品、产业、而是数字。十杰的带头人桑顿离开福特汽车之后，只凭自己纵横捭阖的管理长才，一手掌管旗下数十家不同行业的企业，这是全世界第一个称为“集团”的企业体。在一个以生产挂帅的年代，桑顿玩弄财务数据，大搞购并霸业，造就华尔街股市所向披靡的股王，白手起家，不过十年的工夫，管理全盘科学化的魔力，由此可见一斑。

福特汽车的少主在雇佣十杰的时候，其实也是半信半疑；但经过智商测试，福特二世发现这十个人简直是天才中的天才，其中麦克纳马拉简直可以称为“人类电脑”。麦克纳马拉以四十一岁的破天荒纪录，当上福特汽车总裁，并同时被肯尼迪延揽为国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的，于是这些“”投入了越南战场，打一场长期竞争消耗忍受力的仗。在人类电脑的管理观念下，人力和人命似乎无关，不讲情分的麦克纳马拉，就是蓝血十杰行事风格的极致写照。

蓝血十杰对美国、乃至于全世界的影响，还不只是越战而已。十杰中的蓝迪，秉持这种精准而无情的管理风格，数十年间，为福特汽车训练了成千上万“新蓝血”，这些经过训练的管理硕士（MBA）离开福特进入各行各业，所发挥的力量难以估计；十杰中的米勒，后来当上史丹福商学院院长，对美国企业界管理观念的影响力，更远在蓝迪之上。亨利福特二世表示，让米勒离开，是他一生最后悔的事，如果他发生意外，一切善后要让米勒料理。

“蓝血”可以很贴切地形容十杰。因为他们个个出身哈佛管理学院，进入产业之后直接就进入福特汽车的决策层峰。日后个个掌控组织的咽喉要冲，有如企业王国中的名门贵族——BLUEBLOOD。就算才智在十杰中最为不济的摩尔也十足是个行销天才，他建立北美最大的汽车销售网，富甲一方。

在管理科学刚发轫的年代，《蓝血十杰》记载了这群科学管理精英迈向事业的轰轰烈烈事迹，十杰虽然个个成就不凡，背后却埋藏了冷落娇妻子女的深深闺怨；十杰之间都是挚交，早年歃血为盟的情份，最终却坐视朋友失败而不加援手……；在绚烂功业归于平淡之后，蓝血十杰才又紧紧凝聚。这些情节，有如现代工商企业社会翻版，无情得令人动容。